多项目管理是一种以长期组织为对象的管理模式，伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛应用。生动地说，是指同时管理和协调多个项目的选择、评估、计划、控制和实施，使所有项目的综合实施效果达到最佳的项目管理模式。与单项目管理相比，多项目管理更加复杂和难以控制，这远远不是传统管理软件所能解决的。具体来说，多项目管理具有以下特点。
许多CIO有时候工作就像一场无休止的摔跤比赛中的裁判。CIO人们经常抱怨项目经理缺乏合作，互相指责。公司正在进行的项目太多，很多项目都没有按时完成。CIO首席执行官也执行官(CEO)的压力，CEO在组织中以新项目的形式实施公司战略计划时，往往会被忽视IT组织的资源是否足以应对这些新任务。
随着我国各行各业项目管理模式的普及，越来越多的企业在项目管理体系、人才团队、信息系统等方面进行了良好的建设。项目管理、项目筛选和退出、多项目计划优化、资源配置、知识管理等机制缺乏和混乱，项目管理的效率和效率无法充分发挥。
随着我国各行各业项目管理模式的普及，越来越多的企业在项目管理体系、人才团队、信息系统等方面进行了良好的建设。项目管理、项目筛选和退出、多项目计划优化、资源配置、知识管理等机制缺乏和混乱，项目管理的效率和效率无法充分发挥。
在执行多项任务时，许多公司会做自己无能为力的事情。在高峰时段，共享资源往往不足以支持多个项目。此时，高级管理人员经常从其他项目中获取资源，以支持重要项目。在管理多个项目的公司中，这种资源倾斜行业已经成为一，因为总有一些项目更重要。如果企业决心在竞争激烈的市场中脱颖而出，就必须不断调整商品，组织多个产品研发团队。
多项目管理不同于单项目管理。多项目管理不是简单的工作量叠加，所以很简单。多项目管理需要考虑很多事情。在大规模、复杂、多项目管理的情况下，制定计划需要分层次。制定方法如下:首先，总项目经理组织制定总项目计划，重点关注关键时间点(节点)。子项目经理负责根据总计划制定子项目计划，重点关注时间点细分的里程碑，以实现目标。子项目计划制定完成后，返回协调。如有必要，可以修改总计划，重复形成合理可行的计划。
组织中的任何管理活动都需要人们来完成，因此人是管理中最重要的因素。群众和组织之间的区别来自于分工。我非常同意这句话。组织形成和正常运行的前提是通过分工将组织需要实现的目标和计划落实到特定的人身上，然后输入资源，建立制度，辅以文化。那么，如何进行合理的分工呢？
在现代企业经营中，各部门按其职能划分，各部门履行自己的职责，市场部负责媒体宣传、产品规划、生产营销联系等；渠道开发部负责渠道扩张、客户维护、背景支持等；人力资源部负责人员招聘、绩效考核、培训推广等。往往有一个部门无法解决的问题，如农村家电项目，涉及生产、销售、售后部门；小项目商店系统主要推广，需要市场部和渠道开发部共同实施。此时，企业将根据实际情况成立项目组，由项目组协调运营。
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