任何社会机构作为社会活动的基本细胞都有其定位和属性。在计划经济时代，任何机构和单位都被纳入国家政府的管辖范围。随着改革的深化和中国的加入WTO，企业经济细胞的作用突出。政府机构、企事业单位的划分模式能否继续维持？图书馆作为事业单位的法律地位稳定吗？图书馆的实质是什么？未来的发展趋势是什么？这些都不确定。然而，只有一件事是肯定的，那就是图书馆的管理模式不会保持不变。从大意义上说，项目管理为我们提供了改变的机会。 任何社会机构的管理都是围绕其功能和目标进行的。图书馆的核心价值在于通过保存和利用各种文献来交流知识和传播文化。图书馆的管理必须服从其目的，保持图书馆功能的正常发挥。图书馆的管理在很多方面与一般社会机构相同或相似，如人事管理、财务管理等。然而，区别在于实现核心价值的管理：业务管理。图书馆的业务流程和设计。涉及资源采购、编目、收藏、流通、期刊管理、读者服务等整个过程，构成了图书馆管理的中心内容。 然而，随着数字化和网络化的发展，图书馆的信息环境发生了很大的变化，数字图书馆的提出就是这种变化的结果。在向数字图书馆过渡的过程中，传统的图书馆业务管理必须建立一种自学、自适应的机制，调整自己，才能适者生存。项目管理的许多概念和方法只是提供了这种可能性，它正在为业务管理提供营养：在项目管理中探索的有效实践往往被固化和吸收为业务管理的组成部分，从而使业务管理不断发展和改进。这一过程正在企业管理领域进行，如企业流程再造（re-engineering）、知识管理等的提出经历了这样一个过程。 从上述项目管理概念可以看出，项目管理不是取代原社会机构的任何管理模式，而是一种补充。 从整合社会资源的角度来看，现代图书馆经常被赋予更高的目标。它不再是一个只具有保存文化、传播知识、娱乐公众等传统功能的机构。各级政府和公众也希望它具有信息枢纽的功能。在中国，一些大型图书馆经常提供非常专业的信息咨询和研究服务，经常具有非常现代的信息处理和生产能力，有些甚至具有图书、期刊、电子数据等非常全面的出版和分销资格，可以开发、开发和出版各种数据库和其他信息产品。这些图书馆实际上已经成为信息服务业的一部分，有能力为社会提供全面、高水平的信息增值服务。这种形式的项目管理可以为复杂机构的管理提供面向任务的实现机制，使这些机构能够专注于人力或其他资源来实现一些特定的目标、任务、突击性解决一些瓶颈问题，克服单一战斗的不足。 图书馆的机构设置来自于传统的管理模式，在试验后往往难以实现与原有限的实验或突然的目标建设置。 资源框架内，由于原始管理模式的灵活性或突然整合。IT技术，图书馆在转型或升级的过程中会涉及到很多项目，同时图书馆也会涉及到很多项目，因为图书馆是在IT人才不足，往往采用资源外包管理的方式IT对于系统甚至数据，项目管理的应用将不可避免地甚至非常普遍。 建立学习组织，实现扁平化管理，需要引入项目管理的前站，或借助项目管理的方法进行实施。项目管理的方法和工具也有利于根据完整的计划和科学的测量，将以往的感觉或经验管理演变为高精度、高效的管理。

图书馆工作中哪些内容可以作为项目进行管理？ 就项目的属性来看，凡是目标明确、有一定独立性、必须利用一定的资源完成的工作都可以作为项目，因此在引入项目管理以前，图书馆早就在同项目打交道了。项目不一定必须按项目管理的程序和方法来做，但是项目管理的方法往往能够带来出奇制胜的效果。 图书馆工作有许多内容可以成为“项目”，例如图书馆的馆舍建设一般都是按照项目管理的方法进行运作，我国建筑行业自70年代后期就开始普遍采用项目制，以后扩大到各类工程。著名数学家华罗庚在推行项目制方面做过很大贡献。 图书馆的计算机应用开发项目也多采用项目制进行管理，这也与IT公司普遍采用项目制管理有关，几乎所有的软件公司都全面采用项目管理，软件公司职能部门设置的目的就是为大大小小的项目组服务。类似采用全面项目管理的机构还有广告公司、影视制作公司等等。 图书馆是否能够全面推行项目制管理呢？目前有一种“项目泛化”管理思潮，认为任何管理对象都可以泛化为“项目”，甚至包括日常重复性的工作，也将其看作是可重复的项目。但图书馆的传统管理还是行之有效的，我们不主张这种项目泛化。 但是图书馆管理工作中的确有许多内容可以作为项目进行管理，除了上述的工程类、IT技术应用类项目之外，凡是与图书馆现有机构建制基本无关（即现有组织机构中没有“当然”的部门应该从事这项工作），有明确的目标，需要调动一定的人力、物力、财力在一定的时间内完成的工作，都可以列为项目，这些工作如果按照项目管理的规则去做，一定能够带来事半功倍的效果，而且常常可以调动馆内外各种资源，消耗最小，利益最大，并避免传统管理的许多弊端。 项目的生命周期和管理流程 项目管理的主要内容就是进行项目的定义、计划、执行、控制和结束。生命周期是项目的基本特征之一，虽然有人把周期性重复的工作也作为项目，但项目必须在可预见的期限内有始有终。项目的生命周期可以差别很大，但都可以划分为四个阶段： 1、前期策划与决策； 2、设计与计划； 3、实施与控制； 4、结束与移交。 不同类型的项目在生命周期不同阶段具有不同的特征，例如资源消耗不同，应该采取不同的方式进行管理。 在项目的策划和决策阶段，应该进行预研，提出可行性分析报告，进行项目定义，明确项目目标，并估算项目的资源投入，提供决策参考。项目策划和决策阶段一般还没有项目组，尚未正式立项，但项目管理必须以此作为起点，好的开头是成功的一半。此过程一般由主管部门委托第三方，或由图书馆自行承担，也可以向社会和厂商征集项目方案，作为下一步项目计划与设计的前期准备。 经过预研评估和审批流程，明确了项目的边界和投入，即可立项，进入项目计划和设计阶段。该阶段需要进行需求分析、概要设计、详细设计、任务划分、人员配备、成本估算、资源分配、进度安排，有些过程需要详细科学地测度。项目如果涉及技术复杂，或金额巨大，可编写项目指南，进行招标。详细的项目计划是项目控制实施的基础，其中主要文档文档同时也是合同的附件，是项目执行的依据。例如需求报告是需求管理的依据，应该力求规范。从这个阶段开始就有许多软件可以辅助进行项目管理了。 项目的实施与控制阶段看似简单，实际上最为繁忙。资源调度常常出现意外，项目组会与项目的甲方（即项目发包方图书馆）发生管理上的种种摩擦，组织文化的冲突、项目经理的