众所周知，制造业的成本控制是制造业成功的关键因素之一，也是制造业企业的实施ERP我通过对一家大型机械加工企业的一大难点ERP在实施过程中，我们对成本管理进行了一些探索，并在这里做了一个简要的介绍。这是一家机械加工企业，其产品出口到欧洲和美国，享有良好的声誉，在同行中处于领先地位。其竞争优势主要在于产品具有非常好的成本性能，深受世界各地用户的欢迎，在市场份额非常高。但如此行业领先的企业，其管理仍存在许多问题。未实现计算机信息管理企业生产经营活动，使其成本会计滞后，不准确，导致老板实际上不知道准确的成本，只有一个大概念，在许多国外投标中，面对国内外制造商的价格竞争，快速准确的报价往往成为胜利的关键，不能快速获得成本数据让老板头疼，因此失去了很多业务。经过多次调查，老板决定在企业中实施ERP系统的一个重要目标是实现全面的成本管理。

　　因此，我们可以与客户沟通，在沟通过程中，我们发现企业产品品种、结构复杂、材料品种超过10万，企业管理手段相当原始，基础管理薄弱，存在产品结构数据不完整、材料名称规格、材料配额、工时配额等，实现综合成本管理相当困难。面对这些问题，我们与企业主进行了诚实的沟通，并与老板进行了深入的沟通。通过反复的沟通和沟通，我们与企业达成了以下共识：实现ERP全成本管理系统分为三个步骤，即：第一步，建立正确的产品成本核算体系，准确计算产品成本；第二步，建立先进合理的成本控制体系，提出成本改进措施；第三步，建立成本预防和快速报价机制。成本核算达成上述共识后，我们与企业项目组成员开展了以下工作：

　　1、成本管理基础工作材料编码、名称、规格、工作中心、工艺路线、成本中心、成本日历、材料消耗、辅助材料消耗、成本定额，以上工作简单，作者多年的实施经验，几乎没有企业能轻松高质量地完成工作。这个企业也有这个问题。由于以往手工管理数据不完整，产品结构数据的整理几乎从零开始。BOM数据与生产的实际加工和组装过程严重不一致，几乎不能用于指导生产。因此，我们必须在生产线提取产品BOM，甚至通过实测方法拆卸零件获得产品BOM数据。工艺路线的制定也存在这样的问题。由于企业有许多紧急订单，生产调度组织相当混乱。为了完成计件工资任务，工人们不按照规定的工艺路线进行加工，而是采用各种替代方法进行生产。这使得工时消耗和材料消耗统计困难，难以正确计算成本。因此，我们的一项重要工作是规范加工路线，制定紧急订单的处理标准流程。制定工时、材料消耗等配额也是一项重要工作。一方面，我们应该通过测量获得各种配额的参考数据，另一方面，我们应该从目标成本控制的角度提出配额的修正值。工作中心和成本中心的设置与企业绩效考核单位有关ERP从软件的角度来看，它可以支持机器和个人的成本评估，但根据我们在许多企业的实施经验，在非常详细的评估水平上建立成本中心是非常可执行的。在我们的积极建议下，ERP项目组建立了工段级成本中心。

　　2.成本核算体系的确定在做基础工作的同时，一直在争论采用什么样的成本核算体系。大多数国内企业倾向于采用实际成本法。我们的建议是，标准成本法和实际成本法各有优缺点，ERP该软件都支持这两个系统。但根据我们的实施经验，标准成本法由于成本数据稳定，会计简单，决策方便，可随时过账，同时产生差异也便于目标成本的控制。特别适用于是实行类似于邯钢目标成本控制模式管理的企业，因而广为发达国家企业所采用，而实际成本法由于成本数据不稳定，尤其是在进行多品种小批量生产的企业，产品品种多、规格变化大、生产用料品种规格多，而在实际生产过程中又有许多例外情况如替代料、替换料、挪料等情况将给系统取数带来许多困难，要完全依靠系统自动进行极为困难，实际上需要很多的人为修正，其实际实施效果并不显著。在企业自行联系与几家采用实际成本法的企业交流后，项目组完全采纳了我们的建议，确定了以标准成本法的成本核算体系。

　　在成本管理的基础工作基本完成后，ERP系统进入了模拟测试阶段，这个阶段的主要目标就是检验实施方案的合理性，同时检验是否能正确、迅速地计算成本，并对成本水平进行分析，提出整改意见，为ERP正式上线后的业务流程提供修正。经过讨论，我们选定了五个代表性的品种进行成本计算，在基础资料导入后，系统模拟上线后，输入多张客户订单后，相应地进行MRP运算，拉动采购、库存动作，同时根据客户BOM变动完成领料、投料及工艺路线更新、成本卷积最后成本更新，很快，系统就按标准成本核算的方法很快地计算出成本并例出了与标准成本的差异。成本快速计算出来后，企业非常高兴，这是他们一直追求但却一直未能达的目标，但这仅仅是第一步，对企业而言，分析差异、找到差异产生的动因、制定消除差异的措施才是成本管理的根本目的。

　　成本控制要做好成本控制，首先需要对现有成本水平和成本动因进行彻底的分析，主要要做好主要代表产品单位成本分析。在企业的业务单元复杂、产品品种众多，所以需要选择重点分析对象。所谓主要代表产品，所谓代表产品，要充分考虑产品的产值、产量、销售收入、利润以及对企业经济效益的影响，同时分析了该产品就可以分析出其它产品的成本水平。每一个业务单元可选择一至两个代表产品。分析的方法可采用直接比较成本水平方法，对企业代表性产品进行纵向、横向比较；特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较。分析工作即要按成本要素展开分析，也要按变动成本、固定成本、可控成本、不可控成本分类展开。

　　分析成本构成时，要通过ABC排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本因素，作重点分析。同时，在分析具体成本因素时，还要注意区分量差、价差、工程差异的对差异的不同影响，并要找到关键的成本因素。我们先后采用了回归分析法、高低点法、散布图法、双因子方差分析法等数学模型进行分析。同时还必须对成本的形成过程分析企业的成本是在投入、转换、产出过程中形成的。

　　因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析成本发生的动因在哪些环节。

　　分析过程如下：

　　第一步：分析与成本有关的主要工作流程的现状。这一分析过程，主要通过调研、访谈中了解企业的主要业务流程，由于成本的发生涉及到企业管理的方方面面，所以对各个业务都有做详细的调查，彻底掌握企业的业务流程、岗位责任等，为分析成本动因打下基础。

　　第二步：分析造成成本差异的瓶颈问题。在ERP实施的过程中，咨询顾问会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该问题与流程的上游有什么关系，对流程的下游造成了什么样的影响。

　　第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施。这一步工作的关键是注意运用运用价值工程的方法于新工作流程和工作成果的分析，是否设计了一个新的合理的工作流程关键在于我们是否找到了一个条合理的可操作的降低成本的路径。通过上述分析，我们很快找到了造成成本差异的瓶颈成本动因：