随着公司项目的增多与项目复杂性的增加公司一些原有的地产项目管理方法与开发流程已不能适应发展的需要,公司职能式组织管理结构与项目型企业的矛盾日益突出。如何消除公
随着PMO成熟可以给企业带来越来越多的价值和核心。PMO，至少给组织带来以下价值。PMO只要是组织级的，组织内就会以多种方式存在PMO，如果不能给组织带来核心价值，基本上可以禁止。PMO不是一撮，需要一步一步的建设，年增长可以是一小步或一大步，但不能没有进步。首先，PMO可作为管理者的眼睛(可视化)和手，尤其是手，大多数企业PMO只做眼睛，让管理者认为PMO只说不做。
随着项目管理的发展，现代项目管理的内容已发展成为贯穿建设项目全过程、全面、动态的三控制、二管理、一协调。因此，项目总监应发挥良好的规划者、组织者、协调员和监督员的重要作用。作为项目的家长，项目总监合理制定目标和计划，优化资源配置的能力将直接影响项目的进展和结果。讨论和应用一些方法论是提高能力的重要魔法武器。
项目资源计划是项目决定获取哪些资源、从哪里获取、如何使用以及何时解散资源的过程。管理资源约束是项目进度控制过程中不可忽视的重要问题。这涉及到项目进度、成本和替代资源使用之间的平衡。项目经理的重要职能是监控项目实施过程中资源的使用和绩效。项目经理希望项目组成员是一些牛人，他们经常被迫在多个项目中扮演消防员或清洁工的角色。
随着PMO成熟可以给企业带来越来越多的价值和核心。PMO只要是组织级的，组织内就会以多种方式存在PMO，如果不能给组织带来核心价值，基本上可以禁止。PMO不是一撮，需要一步一步的建设，年增长可以是一小步或一大步，但不能没有进步。PMO成熟可以给企业带来越来越多的价值和核心。一个成熟的PMO，至少给组织带来以下价值。
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