目前，的房地产行业中，许多企业在品牌实力、资本实力、开发经验和知名度等方面都具有较强的实力，并逐渐从单一项目运营模式转变为多项目运营模式。从企业目前的发展现状来看，发展势头强劲，前景乐观。然而，由于房地产市场的变化和企业规模的变化，企业在管理和市场响应方面的发展并不像以前那么顺利。这大大增加了企业领导的工作量，疲惫不堪，减缓了企业单个项目的发展速度，增加了管理成本，因此一些企业领导不知所措。过去，企业资金少，人员经验不足，但项目经营得相当好。
多项目运营是房地产开发企业实现大规模发展、从项目公司发展到高级形式发展的必然途径。其目的和最终结果是最大化企业利润。虽然多项目运营本身就是分散房地产企业发展风险的策略，但由于多项目运营对项目管理人员质量的要求较高，往往存在较大的管理风险，因此多项目运营的企业数量和运营规模非常有限。
本文通过IT通过引入共享机制、优先系统、业务外包、虚拟管理、资源缓冲等理念，结合多项目管理理论和作者的工作经验，重点讨论项目组织管理结构和资源配置问题，为多项目管理环境IT实现企业战略目标提供了指导，也启发了一般企业的多项目管理。
良好的项目管理机制是合理应用各种资源CIO解决许多项目管理问题的方法。你看过杂技表演扔球吗？杂技演员同时扔了四五个球。不仅如此，他还可以在扔球的同时分配精力来完成其他困难的动作。事实上，只要训练，普通人就不可能玩三四个球。如果这些球被视为一个项目，那么首席信息官(CIO)我们还需要掌握类似的技能来管理许多项目的实施，否则手头的项目就会像这些球一样落在地上。
项目组合与项目管理专业同步发展（Portfolio）管理学科，作为一个帮助组织，不仅专注于正确工作，而且专注于正确工作的方法，而且越来越受到关注。过去，在不同行业，项目经理的工作是在不公认的项目组合管理良好实践和记录的项目组合管理过程中进行的。
4000282077
