企业信息成本居高不下，越来越受到人们的关注IT部门成本问题。成本构成分析是成本管理的基础IT在部门成本构成和成本管理目标的基础上，提出企业IT部门成本管理模式，并对实施过程中存在的问题提出建议。
IT项目管理的三个要素：时间、成本和质量；在实践中，我们以成本管理为核心，控制项目实施进度，提高项目开发质量，探索一套适应性IT企业项目成本控制方法：项目计划编制过程审核、实施过程控制、控制过程预警和结束过程。
对IT对于管理者来说，预算过程往往是一项非常紧迫的任务，特别是当他们面临持续的成本压力，需要展示技术投资的商业价值时。专栏作家James Champy提出了一些使预算过程更健康、更高产的方法。
成本管理是软件项目管理的主要内容之一，分析了软件开发成本管理过程中存在的问题，提出了将进度与成本联系起来，匹配工作量和实际成本的方法。结合现有的估算方法，设计成本管理系统并应用于软件项目管理平台，旨在改善软件开发中的过度成本，提高企业的效率。
为了削减成本，大部分项目管理人员都会选择裁员这柄利斧，这样做常常会赢得资本市场的一片喝彩。3年前伊士曼柯达公司(Eastman Kodak)宣布减少1万名员工，将年薪降低4亿美元。因此，在接下来的几天里，股价飙升，市值迅速增加了20亿美元。回顾过去的10年，类似的例子数不胜数。降低成本没必要这么痛苦。
与企业的其他项目相比，信息项目仍管理，例如，新产品的研发或新生产线的投资往往从10万或100万开始。那么，为什么信息项目被贴上如此高的标签呢？根据作者的理解，有两个原因。
这是一个IT新时代，建筑业正在等待新的时代未来。建筑工程的成本管理，承担着决定其成败的重任。IT采用更科学的方法和手段是成本管理段。所谓工欲善其事，必先利其器。然而，器只能是器，而不是救命稻草。对于中国建筑企业来说，使用它IT手段管理成本、人工问题——管理本身和人的问题似乎比器和手段更迫切。
并不是每个公司都能为尖端技术的应用花费数百万美元。这些公司面临的挑战是，他们需要找到一种大胆而勇敢的方法来实现它们的资源IT战略。那些100位勇敢CIO获奖者采用了广泛的方法：包括重视实用性（如缩小主要项目的范围）、更多的风险（如使用测试软件）、完全违反普通人的直觉（如开发项目原型而不进行预算）等。通常，每个策略都伴随着一些妥协，但对这些有勇气和勇气的策略CIO管理风险比支付额外费用更重要。
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